Pandemia, która od niespełna roku na dobre zagościła w naszej niełatwej rzeczywistości, stała się akceleratorem wielu zmian. Zmian, które od kilku lat były już widoczne. W branży IT pracujemy globalnie. Bardzo często oznacza to współpracę w międzynarodowych zespołach, których członkowie niekednokrotnie funkcjonują w różnych strefach czasowych. Projekty bywają wymagające, klienci nie do końca wiedzą, na czym im zależy albo wydaje im się, że wizja, którą mają w głowie w automagiczny sposób zmaterializuje się pod palcami programistów. Naturalnie bez specyfikacji wymagań biznesowych. Na to wszystko nakładają się różnice kulturowe, o których powinniśmy pamiętać zawsze wtedy, gdy nasi współpracownicy żyją w miejscu o zupełnie innej długości i szerokości geograficznej.

Sytuacja geogospodarcza świata definiuje koszt wytwarzania dóbr w zależności od lokalizacji naszych pracowników. W krajach azjatyckich godzina pracy specjalisty kosztuje zdecydowanie mniej w porównaniu do krajów Europy Zachodniej lub do USA. W stosunku do Polski różnica ta nie jest już tak rażąca, jednak w dalszym ciągu istnieje. Stosunek kosztu wytwarzania do jakości efektu końcowego jest jednym z kluczowych czynników branych pod uwagę podczas podejmowania decyzji o staffingu zespołu. Podczas optymalizacji kosztów oraz w poszukiwaniu talentów nie musimy już ograniczać się tylko do jednego kontynentu. Tak zwane zespoły „Multi Tower” lub „Multi shore” już nikogo nie dziwią. Koncepcja za każdym razem jest taka sama. Chcąc zapewnić klientowi najlepszą ofertę w projekt angażowani są pracownicy różnych oddziałów firmy, niejednokrotnie rozsiani po całym świecie. Podobne doświadczenie nie tak dawno stało się również moim udziałem. Tym razem wybór padł na Indie. Zostałam poproszona o poprowadzenie zespołu niemiecko-polsko-hinduskiego.

Zapytaj innych

Jako, że jeszcze nigdy wcześniej nie zarządzałam zespołem induskim, o zdanie postanowiłam zapytać tych, którzy takie doświadczenia mają już za sobą. Dodatkowo, ponieważ jednym z moich talentów Gallupa jest Input, nie skończyło się na jednej rozmowie. Wraz z moim zespołem rozmawialiśmy z całą rzeszą osób, a zebranych informacji było tak dużo, że postanowiłam podzielić się nimi również z Wami w formie artykułu. Uważam, że będzie on dla mnie dobrym podsumowaniem na dalszą drogę. Zapewne po czasie będę mogła odpowiedzieć Wam na pytanie, czy zebrane informacje sprawdziły się również w moim przypadku. Na ptrzebę tego artykułu wyobraźmy sobie 35-letniego programistę z Indii o imieniu Rakesh.

1. Bardzo ważny jest aspekt ludzki

Od wielu osób usłyszałam, że we współpracy z Indiami bardzo ważny jest aspekt ludzki. Kultura Indii jest mocno zakorzeniona w tradycjach rodzinnych. Zawsze w dobrym tonie jest więc wiedzieć, jak ma się rodzina Rakesha. Zapewne pytanie o zdrowie żony czy dzieci, jeśli będziecie już wiedzieć, że Rakesh je posiada, bardzo go ucieszy. Obecnie dodatkowym aspektem może być również ich dobre samopoczucie w trakcie pandemii Covid-19. Radą, o której już mogę powiedzieć, że okazała się cenna, było zorganizowanie z każdym z pracowników z Indii krótkiej rozmowy na osobności, tak zwanego „1on1”.

Dowiedziałam się w jej trakcie, że jeszcze przed pandemią Rakesh musiał spędzać długie godziny dojeżdżając do pracy. Było to około 90 minut w jedną stronę. Ruch w Indiach jest straszny. Aby jakoś sobie z tym poradzić, zawsze w okolicach godziny 15:00 lokalnego czasu starał się sprawnie przemieścić się z biura do domu, aby uniknąć największych korków. Był więc bardzo niezadowolony, kiedy polski menedżer akurat w okolicach godziny 10:30-11:00 czasu polskiego organizował stosunkowo ważne spotkanie, na którym obecność była obowiązkowa.

To, co również brdzo denerwowało Rakesha to zespołowe daily organizowane akurat w czasie jego godzinnej przerwy obiadowej (8:30-9:00 czasu europejskiego!). Oczywiście nie śmiał zwrócić menedżerowi z Europy uwagi, ale z pewnością nie był przez to do niego przychylnie nastawiony.

Mogłoby się wydawać, że teraz, w czasie pandemii sytuacja jest już prostsza. Każdy pracuje z domu, a nużące i długie dojazdy do pracy odchodzą w zapomnienie. Nic bardziej mylnego! Jak twierdzi Rakesh, w Indiach posiadanie laptopa nie jest taką oczywistością jak w Europie. Czasami zdarza się, że programista musi dopiero zamówić swojego laptopa, a do tego czasu zmuszony jest pracować korzystając ze.. smartfona. Działają na nim Teams’y, trudniej jednak o zbudowanie kodu..

Słuchawki/headset również nie zawsze są na standardowym wyposażeniu. Menedżerze, dobrze więc, abyś to sprawdził! Jednocześnie bardzo istotne jest, abyś, jeśli tylko koronawirus i budżet pozwolą, wybrał się do Indii i poznał Rakesha osobiście. To bardzo dużo dla niego znaczy i z pewnością bardzo ułatwi Waszą dalszą współpracę.

2. Trudności w komunikacji

Wiele osób wspominało mi o trudnościach w komunikacji. Twierdziło, że niejednokrotnie Rakesh będzie mi przytakiwał, czasami odpowie wymijająco, w rezultacie jednak, nie zawsze wykona to, o co go proszę. Prawdopodobnie wynika to z trudności z zaprzeczaniem głęboko zakorzenionej w induskiej kulturze. Menedżerowie, z którymi rozmawiałam sugerowali, abym wszystkie ustalenia dokumentowała na piśmie, a pracę dzieliła na mniejsze odcinki, dające większą możliwość kontroli. Przykładem były tu jednotygodniowe sprinty. Twierdzili, że komunikacja poprzez czat często stanowi „próbę zmęczeniową” współpracownika z Europy.

Jedna osoba powiedziała mi, że kiwanie głową u kolegów z Indii odczytuje jako komunikat „słyszę Cię”/”roger that” 😉 Niekoniecznie oznacza to jednak, że ta osoba tak postąpi i się z Tobą zgadza.

Jednocześnie wiele osób podkreślało konieczność przygotowania szczegółowych definicji zadania o statusie „Ukończone” (tzw. Definition od done). Przestrzegano mnie, że osoby z Indii często informują, ze zadanie praktycznie jest zrobione, mimo, że w rzeczywistości wykonanej zostało 30% pracy. Innym przykładem byl Rakesh, który po wstępnym zaprogramowaniu rozwiązania informował klienta o ukończeniu prac. Nie brał pod uwagę code review swojego Pull requesta, testów jednostkowych, testów wykonanych przez jednego ze specjalistów od Quality assurence itp.

Bardzo istotna według moich rozmówców jest także odpowiedź na pytanie: jak będziemy sprawdzać jakość pracy? Tutaj warto wyznaczyć odpowiednie KPIs (Key Performance Indicator). Tak abyśmy później wiedzieli, w jaki sposób będziemy monitorować pracę.

3. Tendencja do zbyt rozwlekłych wypowiedzi

Wiele osób podkreślało, że Rakeshowi może zdarzać się mówić o wszystkim i o niczym. Wypowiedzi mogą być rozwlekłe i pozbawione konkretów. Pomóc w komunikacji może ustrukturyzowana agenda spotkania. Schemat, powtarzalny rytm, do którego cały zespół się przyzwyczai. Warto również argumentować, dlaczego potrzebujemy danych informacji. Zachowywać spokój, absolutnie nie denerwować się, gdyż może być to bardzo źle odebrane przez kolegów z Indii, a samego Rakesha skłonić do eskalacji.

4. Get their buy-in

W trakcie pracy z jakimkolwiek zespołem bardzo ważna jest umiejętność przekazania wizji. Dostarczenie odpowiedzi na pytanie: dlaczego, w jakim celu (Simon Sinek „Zaczynaj od dlaczego”). W przypadku Indii szczególnie należy zwrócić uwagę na przekonanie ich do wspólnej projektowej wizji i pomysłu. Przekonanie nie poprzez narzucenie, a raczej poprzez uwzględnienie, inkluzyjność. Zapytaj więc Rakesha o zdanie, poproś o jego opinię, radę, w jaki sposób powinniśmy rozwiązać problem. Wówczas będzie czuł, że wypracowane rozwiązanie jest również jego.

5. Zaufanie nie jest przeciwieństwem kontroli

Dowiedziałam się, że Rakesh lubi, kiedy powierza mu się odpowiedzialność. Co wydaje się bardzo naturalne, nie chce być traktowany jako ktoś, kim można tylko sterować, lubi partnerstwo. Jednocześnie biorąc odpowiedzialność nie zawsze się z niej wywiązuje. Jak wobec tego sobie z tym poradzić? Ufaj i deleguj, ale sukcesywnie sprawdzaj. Moi znajomi podkreślali również inną bardzo ważną zasadę: nigdy nie pozostawiaj zespołu z Indii samego. Dobrze jest mieszać osoby w zespołach, parować osoby z Indii z pracownikami z Europy czy innych części świata.

6. Lider to ktoś ważny

Tłumaczono mi, że w Indiach lider to ktoś ważny. Jest zupełnie inaczej traktowany i dlatego każdy chce nim zostać. Z drugiej strony, przed wyborem konkretnej osoby na lidera należy upewnić się, że osoba ta ma odpowiednie „umocowanie”, że rzeczywiście będzie traktowana przez współpracowników jako lider. Ze względu na duży wpływ faktu uznania za lidera na motywację w pracy, warto, jeśli tylko jest taka możliwości, budować wielowarstwową strukturę liderów. Oczywiście musimy wybrać głównego lidera zespołu jako osobę do kontaktu we wszystkich tematach, tak zwanego SPOC (Single Point of Contact) dla menedżera. Rakesh może jednak mieć pod sobą innych liderów, co wpłynie na poprawę pracy w zespole.

Z drugiej jednak strony należy sprawdzać, czy Rakesh nie nadużywa swoich praw w stosunku do podwładnych. Jedna z menedżerek opowiadała mi o sytuacji, w której Rakesh wywierał na zespół dużą presję, każąc im pracować do późnych godzin wieczornych, mimo, że priorytety owych zadań wcale nie były tak wysokie. Menedżerka ta dowiedziała się o tej sytuacji całkowicie przez przypadek rozmawiając z jednym z programistów.

7. Uwaga na hierarchiczność

W trakcie współpracy z kolegami z Indii należy również uważać na hierarchiczność. Rakeshowi w roli lidera zależy również bardzo mocno na dobrym wizerunku względem osób z zespołu. Myślę, że reguła ta odnosi się do całego świata, jednak w przypadku Indii szczególnie podkreślano- pamiętaj, aby nigdy, przenigdy nie zwracać uwagi liderowi, nie dowodzić jego pomyłki, w obecności jego podwładnych! Nawet jeśli Rakesh pomyśli sobie, że jest tylko człowiekiem i może się mylić, bardzo mocno ucierpi na tym jego ego. W ten sposób nie zdobędziemy jego przychylności.

8. Udzielanie pochwał

Nie wiem, czy się ze mną zgodzisz, ale w moim odczuciu w Europie jakoś przyjęło się tak, że dużo bardziej naturalnie brzmią pochwały udzielane w sposób werbalny. Często, aczkolwiek nie zawsze, ma to miejsce podczas feedbacków z projektów, podczas których menedżer chwali pracownika, co słyszy również jego przełożony. Zupełnie inaczej podobno wygląda sprawa w Indiach, gdzie bardzo ważne są pochwały udzielane mailowo. Koniecznie należy dokładnie opisać zasługi pracownika, nie szczędząc słów. Jeszcze ważniejsze jest załączenie do wiadomości bezpośredniego przełożonego Rakesha. Rakesh pełen dumy wydrukuje tego maila od menedżera z Europy i powiesi go sobie w biurze lub w domu. Jego rodzina będzie przeszczęśliwa, a jego morale wzrosną!

9. Wyjazd do Europy jako kluczowy

W Indiach podobno wiele osób marzy o wyjeździe do Europy. Przestrzegano mnie więc przed tym, że niemal od początku projektu Rakesh będzie pytał mnie o możliwość podróży. Będzie to dla niego bardzo istotne. Na induskim rynku pracy podobno pobyt w Europie bardzo winduje pozycję kandydata. Do tego stopnia, że kiedy w końcu znajdziesz budżet i zaprosisz Rakesha do siebie, nie popracuje już w Twoim projekcie zbyt długo. Otrzyma wiele ciekawych ofert z rynku i po prostu zmieni pracę!

10. Cele zespołu indyjskiego są sprzeczne z Twoimi celami jako menedżera projektu

To stwierdzenie brzmiało dla mnie bardzo dziwnie. Tłumaczono mi jednak, że: Rakeshowi, jako liderowi zespołu hinduskiego zależy, aby projekt trwał jak najdłużej. Będzie dzięki temu w stanie zebrać dla swojego oddziału więcej pieniedzy i lepiej wyposażyć swoich programistów. Jakość nie gra tam najbardziej istotnej roli. Dodatkowo im dłużej Rakesh będzie pracować w moim projekcie, tym więcej doświadczenia będzie mógł wykazać. To z kolei bezpośrednio przekłada się na jego szanse na rynku pracy. Mi z kolei jako menedżerowi projektu zależy na czymś zupełnie odwrotnym. Chcę dostarczyć projekt jak najsprawniej, jak najtaniej, przy jak najwyższej jakości. Należy więc tutaj oczekiwać trudności.

Czy to wszystko stereotypy?

Podsumowując zebrane informacje trudno oprzeć się wrażeniu, że to wszystko stereotypy. Stereotypy, jakie z podobną łatwością Amerykanie mogliby zebrać o nas Polakach, a my o naszych kolegach z Anglii czy też z Hiszpanii. Zapewne wszystko zależy od osoby. Ludzie są różni i stwierdzenie, że przynależność do danej narodowości finalnie nas determinuje, byłoby zbyt dużą generalizacją. Wyszłam jednak z założenia, że w tej wiedzy płynącej z doświadczeń musi tkwić ziarno prawdy i warto przynajmniej zwrócić na wspomniane tutaj aspekty uwagę.

Jak moja współpraca ułożyła się w rzeczywistości? Wierzę, że kiedyś będę mogła Ci o tym opowiedzieć. Wierzę, że nie będzie również źle. Pierwsze wrażenia po kilku tygodniach pracy są stosunkowo obiecujące. Nie weszliśmy jednak jeszcze na produkcję.

I na koniec już bardzo z przymrużeniem oka: pamiętaj, Mumbai to to samo miasto, co Bombaj! 😉