Motywacja pracowników i delegowanie to dwa tak zwane buzzwordy, które niesamowicie często pojawiają się w codziennym użyciu. Kiedy coś w projekcie nie działa, ktoś nie nadąża z bieżącymi tematami, często ucinamy dyskusję stwierdzeniem „Musisz lepiej delegować”. Każdy manager również wie, że o motywację pracowników należy dbać. Jak jednak to dokładnie robić, nie wiemy, choć teorie na ten temat moglibyśmy mnożyć i mnożyć. Biorąc pod uwagę fakt, że jako managerowie jestesmy rozliczani z pracy i wyników osiąganych przez nasze zespoły, nie dziwi duże zainteresowanie tym właśnie tematem.

---

W dzisiejszym artykule nie będziemy więc powtarzać utartych frazesów, mimo że poniekąd pojawią się one w tle. Pokażę Wam, jak w dosyć nietuzinkowy sposób motywacja pracowników zależy od naszego sposobu zarządzania i delegowania.

Motywacja.

O motywacji pisało już wiele osób. Bardzo dużą popularnością cieszy się książka Drive Daniela H. Pinka, w której autor zwraca uwagę na trzy główne czynniki wpływające na zapał, z jakim pracownicy podchodzą do codziennych obowiązków. Daniel Pink dzieli czynniki motywacyjne na te zewnętrzne (ang. external), dające tylko krótkofalowe poczucie satysfakcji oraz czynniki wewnętrzne (ang. intrinsic) , które odgrywają dużo ważniejszą rolę w budowaniu naszej motywacji. Do tych pożądanych, wewnętrznych czynników autor zalicza:

• Autonomię i niezależność, własne pole do działania
• Mistrzostwo – możliwość rozwoju własnych kompetencji w oparciu o zadania, które leżą w zakresie możliwości danej osoby, są jednak odrobinę trudniejsze od jej strefy komfortu i stanowią dla niej wyzwanie
• Cel, poczucie misji

Osobiście bardzo przekonuje mnie również teoria Herzberga, którą miałam okazję poznać przygotowując się do certyfikacji PMP. Herzberg mówi o dwóch grupach czynników, klasyfikując jedne z nich jako motywatory (ang. motivating agents), inne zaś określając mianem czynników higienicznych (ang. hygiene factors). Owe czynniki higieniczne, w momencie, kiedy nie są zaspokojone, potrafią mocno demotywować. W przypadku jednak, gdy są zaspokojone, nie będą stanowić długotrwałego źródła motywacji danej osoby.

Do takich czynników higienicznych możemy zaliczyć:

• warunki pracy- otoczenie, w jakim pracujemy, wyposażenie biura, sprzęt.
• wynagrodzenie
• relacje ze współpracownikami
• stanowisko/status
• życie osobiste
• ….

Zauważ, że w przypadku, jeśli w Twoim biurze/miejscu pracy brakuje podstawowych rzeczy, będzie Ci to bardzo przeszkadzać w wykonywaniu Twoich obowiązków. Gdy Twój komputer bardzo wolno pracuje i nikt nie chce Ci dołożyć chociażby RAMu będzie podobnie. Chociażbyś jednak pracował z najpiękniejszego miejsca, chociażby Twój sprzęt działał najpłynniej jak to tylko możliwe, będziesz prawdopodobnie doceniać to tylko przez chwilę. Ucieszysz się z tego, jednak po jakimś czasie przestaniesz to zauważać. Przyzwyczaisz się i stanie się to dla Ciebie standardem.

Podobnie, jeśli Twoje wynagrodzenie jest dużo poniżej średniej rynkowej, będziesz czuł się zdemotywowany. Trudne sytuacja z życia osobistego, niesprzyjające relacje ze współpracownikami- to wszystko będzie perioratywnie wpływać na twoją motywację.

Przypomnij sobie sytuację, w której ostatni raz otrzymałeś podwyżkę. Zapewne na początku bardzo się z tego ucieszyłeś. Jak szybko jednak stało się to Twoim nowym standardem i oczekiwaniem?

Jednocześnie Herzberg mówi o czynnikach motywacyjnych, które nie bledną po pierwszej euforii. Zalicza do nich:

• Możliwość rozwoju osobistego
• Posiadanie odpowiedzialności
• Poczucie sensowności projektu/działania
• Uznanie
• Osiągnięcia/możliwość osiągania
• Możliwość realizowania wlaśnego potencjału
• …..

Te aspekty odgrywają niesamowicie ważną rolę w naszym poczuciu sensu. Dzięki nim naprawdę chce nam się działać, a nasza motywacja wzrasta.

Być może słyszałeś już wcześniej o prezentowanej powyżej teorii. Być może widzisz ją dzisiaj pierwszy raz. Nie zdziwiłabym się jednak, gdyby teraz w Twojej głowie pojawiło się pytanie – jak w takim razie zadbać o obecność tych prawdziwych według Herzberga motywatorów w projektach?

Jak mój projekt pomoże Ci zrealizować Twoją długoteminową strategię?

Podczas rozmów kwalifikacyjnych, które prowadzę, niekoniecznie do samej firmy, ale również w kontekście rozmów wstępnych do projektów, pytam kandydatów: 🪐„Jaki jest twój cel, co chciał/abyś osiągnąć za jakiś czas?”. Na pierwszy rzut oka to pytanie może okazać się bliźniaczo podobne do znienawidzonego przez co niektóre osoby pytania „Gdzie widzi Pan/Pani siebie za pięć lat?”. W rzeczywistości jednak mój cel jest trochę inny. Chcę sprowokować daną osobę do reflekcji. Do tego, aby zastanowiła się, co tak naprawdę jest jej celem zawodowym? Gdzie w horyzoncie kilku miesięcy/lat chciałaby dojść? Definiując taki cel zaczynamy działać bardziej zdecydowanie. Jesteśmy rownież bardziej selektywni odnośnie aktywności, którym poświęcamy swoją energię. Dopiero pozwalając sobie coś osiągnąć, mamy naprawdę szansę tego dokonać. Z perspektywy Project Managera jest to jednak tylko preludium do równie ważnego pytania: 🪐„Jak projekt/zadanie, o którym rozmawiamy, może pomóc Ci osiągnąć ten cel? Jak ta rola wpisuje się w Twoją strategię długoterminową?” Są to pytania, które pomagają taką długoterminową motywację znaleźć. Uzasadnić, dlaczego w gruncie rzeczy danego zadania dany pracownik się podejmuje.

Jestem głęboko przekonana, że skuteczny pracownik, to nie niewolnik. Nawet więc jeśli każemy komuś coś zrobić, ponieważ mamy nad nim tę włądzę płynącą ze stanowiska, które pełnimy, długofalowo nie będzie to działać. Nawet, jeśli zapłacę komuś bardzo duże pieniądze, da mu to motywację tylko na krótki czas. Mało tego, jeśli te pieniądze będą dużo wyższe niż rynek, możey stworzyć atmosferę zlotej klatki. Osoba będzie się męczyć i nie widzieć głębszego sensu w swojej pracy, będzie jednak w tym tkwić, ponieważ jest przekonana, że nigdzie indziej nikt jej tyle nie zaproponuje.

Wspomniane powyżej pytania, nie mają na celu więc tylko i wyłącznie wyższego dobra pracownika. Adresują jednocześnie Twoje ryzyka projektowe. Wprowadzenie do projektu nowej osoby to duży koszt. Inwestujesz we wdrożenie, przekazanie wiedzy, później również kosztuje Cię słaby performance pracownika, rundy feedbackowe zanim ostatecznie wyciągniesz go z projektu, by wdrożyć inną osobę.

Poczucie sensu, rozumienie szerszego kontekstu.

Osobiście uważam, że bardzo istotne jest pokazanie pracownikom szerszego kontekstu. Wpisuje się to bardzo dobrze w przesłanie książki Simona Sinek Start with WHY-zaczynaj od dlaczego. Staram się pokazywać i tłumaczyć nie tylko CO chcemy lub musimy zrobić, ale również, przede wszystkim, DLACZEGO. Zalicza się do tego prezentowanie naszej strategii, planu długoterminowego, wartości, pokazywanie zespołowi perspektywy drugiej strony, jej problemów. Jako manager zachęcam Product Ownerów, aby opowiadali swoim zespołom nie tylko na kiedy mamy coś dostarczyć. Aby nie tylko dziękowali, że dostarczyli na czas, ale również dlaczego to było takie ważne, komu pomogliśmy.

Nie bądź obojętny.

Nie ma gorszej postawy niż obojętność. Zawsze doceniam przejawianie przez pracowników w projektach emocji, nawet jeśli miałyby być one negatywne. Demonstrują oni w ten sposób, że im zależy, że chcą jeszcze coś zmienić, nie są obojętni. Podobnie po stronie managerskiej uważam, że najgorsza z postaw, to traktowanie zespołu jak powietrze i uznawanie wszystkiego, co zespół dostarcza za gwarantowane. Niesamowicie ważne jest uznanie i dostrzeganie dobrych postaw i wyników.

Często koncentrujemy się tylko na negatywach. Jeśli dajemy feedback w ciągu roku, nie będąc do tego przymuszeni przez procedury organizacji, to zazwyczaj niestety ten feedback jest korygujący i bardzo oficjalny. Co by było jednak, gdybyśmy po każdym większym zadaniu ukończonym przez pracownika dawali mu, nawet bardzo krótką, słowną informację zwrotną? Aby miał możliwość usłyszeć, że coś robi dobrze, że to zauważamy i doceniamy. W moim przekonaniu jest to bardzo ważny element rozwijania ludzi w ich rolach. Wspierania ich kariery zawodowej i dostrzegania ich zaangażowania.

Jak do tego wszystkiego odnieść delegowanie i micromanagement?

Być może zastanawiasz się, jak do zagadnienia motywacji pracownika ma się Twoj styl delegowania i tak bardzo często przywoływany ostatnio micromanagement. Nikt nie chce uprawiać micromanagementu. Kierownicy projektów żarliwie deklarują, że tego nie robią, w praktyce jednak nie jest to takie oczywiste.

Wszystko działa dopóki nie pojawi się presja klienta/czasu/budżetu. Wówczas czasami łatwiej jest coś zrobić za pracownika lub co najmniej podyktować mu rozwiązanie. Jest szybciej, pożary nie płoną już tak gorącym ogniem. Nie twierdzę, że czasami nie musimy tak reagować. Myślę jednak, że robimy to zdecydowanie zbyt często. Jeśli przyjrzymy się dowolnemu wyzwaniu, przed jakim staje pracownik, możemy jego działania podzielić na kilka kroków:

1. Identyfikacja/zauważenie problemu
2. Analiza problemu i zaproponowanie odpowiedniego rozwiązania
3. Wdrożenie rozwiązania w życie (executing)

Pierwszy punkt czasami dzieje się samoistnie. Problemy się pojawiają. Czesto w zamaskowanej formie, dlatego zidentyfikowanie właściwej przyczyny już stanowi wyzwanie. I to własnie przy tej identyfikacji często my jako dobrzy managerowie już wkraczamy. Bo przecież my wiemy doskonale, dlaczego coś nie działa. Wiemy, jaki jest problem i, co najważniejsze, wiemy jakie jest rozwiązanie! Zasypujemy więc tym pracownika jako „Ci mądrzejsi i bardziej doświadczeni”. Wtedy przypominamy sobie, że przecież trzeba delegować! Więc już wdrożenie rozwiązania w życie pozostawiamy pracownikowi.

Konsekwencje.

Jakie konsekwencje ma takie postępowanie?

• Pracownik staje się wykonawcą.
• Coraz częściej przychodzi do nas, aby dopytać o dodatkowe kwestie, bo przecież to nasz pomysł na rozwiązanie. Woli się upewnić. Nie czuje całościowej odpowiedzialności za zadanie (ang. problem ownership).
• Bardziej koncentruje się na tym, czy aby na pewno robi wszystko po naszej myśli, niż na rozwiązaniu problemu i zdroworozsądkowym myśleniu.
• Jeśli nie jest przekonany do zaproponowanego przez nas rozwiązania, wdraża je bez zaangażowania.
• Nie czuje się zmotywowany do kreatywnego myślenia.
• Nie rozwija się zbytnio, ponieważ to my w zasadzie rozwiązujemy problem.
• Uzależnia się od nas jako managerów.
• Jego poczucie własnej wartości nie wzrasta, ma przekonanie, że bez nas być może by sobie nie poradził.
• Gdy tylko z jakiejś przyczyny nas zabraknie, istnieje duże ryzyko, że praca nie posunie się do przodu.
• Dyktując komuś własne rozwiązanie nigdy nie zostaniesz zaskoczony rozwiązaniem lepszym, nie wykorzystujesz więc w pełni potencjału swoich ludzi
• ….

Przykładów moglibyśmy mnożyć i mnożyć. Wniosek? Skutki są niemalże tragiczne, delegujmy więc odpowiedzialność, nie tylko zadania.

Być może zastanawiasz się, czy jest to reguła uniwersalna? Odpowiedziałabym standardowo- to zależy. W odniesieniu do pracownikow bardzo junioralnych, dla ktorych samo zrealizowanie zaproponowanego rozwiązania będzie stanowić wyzwanie, warto to zadanie wyznaczyć lub w jego wyznaczeniu pomóc. Im bardziej jednak masz do czynienia z osobami senioralnymi, tym większe umocowanie w ich rolach (ng. empowerment) jest moim zdaniem potrzebny.